Михайло Винницький вражає своїми досягнення ще до переїзду в Україну. Він має магістерський ступінь Кембриджу з соціології та політології(sociology and politics of modern society), докторський ступінь з економічної соціології. Працював віце-президентом з продажів та маркетингу Lava Computer MFG Inc. в Торонто і зміг вийти за межі канадського ринку і розповсюдити бізнес в США, Західній Європі, Австралії. Зараз він - ідеолог President’s MBA і викладач в KMBS, директор Докторської школи в Києво-Могилянській академії, викладач кафедри соціології. 

Пане Михайле, Ви маєте магістерський ступінь з соціології та політології, а також докторський ступінь з економічної соціології Кембриджського університету. Чи дають такі високі досягнення в освіті переваги в Україні, якщо так, то які?

Якщо говорити про формалістику, то все дуже просто. Я в Україні – ніхто. Це якщо говорити про державний рівень визнання моїх дипломів, я нострифікації не проходив. Вважаю, що ця процедура безглузда, правда, вже доходить до того, що мені напевно треба буде її пройти, хіба що є надія, що новий закон “Про вищу освіту” може зробити цей анахронізм справді анахронізмом. Тому що поза пострадянським простором такої інституції як ВАК(Вища Атестаційна Комісія) взагалі не існує. Тому що не держава видає диплом, а університет видає диплом. Відповідно, щоб держава визнавала диплом – “не царское это дело”, не державна ця справа загалом. Наприклад, Кембриджу було надано довічне право видавати дипломи 1200 якогось там року. На пострадянському просторі університети ніколи не були автономними, вони завжди були підпорядковані і їхня діяльність чітко регульована державою. Відтак я викладаю тільки в Києво-Могилянській академії, я не маю права викладати де-небудь в іншому місці. Академія просто не дуже звертає на це увагу, в нас є досить багато викладачів, які мають докторські ступені з Гарварду, Кембриджу, Сорбонни і вони мають проходити нострифікацію перед якоюсь незрозумілою державною установою.

Ви працювали 7 років віце-президентом з продажів та маркетингу компанії Lava Computer Mfg Inc. у Торонто. Вам вдалось не тільки збільшити команду, а й розповсюдити свою діяльність на Північну Америку, Західну Європу, Південно-Східну Азію та Австралію. Яким чином Ви йшли до цього? Які маркетингові стратегії застосовували?

Давайте так. Lava Computers – це компанія, власником якої є мій брат. Я до нього приєднався після 1985 року і нас було троє – він, я і наш вантажник. Тоді ми обслуговували лише Канаду, дуже маленький ринок. Якщо ми хочемо розвиватися – як мінімум, ми маємо завойовувати Штати. І поки відбувалось розширення, відбувалось і чітке визначення нашої ніші. Ми не будували комп’ютерів, ніколи не намагалися їх складати, ми займалися і займаємось комплектуючими. Впринципі, виробничі потужності для будування материнської плати чи якісь спеціалізовані плати практично ті ж самі – креслення, чіпи, конденсатори, резистори та інше. Важливіше було рішення не куди ми прийдемо продавати, а що ми не будемо виробляти. Це рішення було дуже болючим і було головним, що призвело до успіху. Треба сконцентрувати свою увагу на одному ринку, і саме в тій категорії ми маємо стати №1. А це означає, що ми не можемо бути всім для всіх. Можливо, на іншому ринку на перший погляд більше грошей, можливо, більші обсяги, можливо, навіть більша прибутковість. Але розпорошення уваги – в тому числі маркетингової – воно призводить до того, що немає фокусування і в результаті немає позиціонування на ринку. Ми прийняли таке рішення, що ми будемо робити плати, які використовуються для комунікації, в основному – серійні плати. Це досить стара технологія, яка була вироблена для першого IBM PC 1984 року.

Ми одного дня оговтались, що якщо ми почали рахувати конкурентів до того як сконцентрувалися, то їх була ціла маса. А як тільки сконцентрувалися, то побачили, що таких компаній як ми – 4-5 на ринку. А коли їх 4-5, то ти розумієш ринок, бачиш конкурентів, розумієш, що тобі треба робити.

 

 

Якщо говорити про маркетинг, то це була така чітка річ. Є така книжка, називається “Від хорошого до великого” (“From good to greats”, Jim Collins), яка говорить про те, що хороші компанії дуже часто поводяться як лисиці. Вони там вхапнули, там вхапнули, вони хитрі – якщо зрозуміли, що там конкурент сильніший – то треба втекти, і так далі. В українських реаліях – от, там прийшла податкова, так що звідти тікаємо… Це хороші компанії. Вони можуть бути успішні короткотривало, лисиця швидко втомлюється. Є іншого типу компанії, які як їжаки. Їжак, якщо він бачить, що його атакують, він згортається і дивиться прямо в себе. Не на ринок, не та те, що відбувається навколо, він колючками туди, а дивиться у себе. І запитує у себе три запитання:

1. В чому він може бути найкращим? При чому не на своєму маленькому канадському ринку, а в чому він може бути найкращим в світі.
2. Що його надихає?
3. Як на цьому заробити?

От в нашому випадку виникла одна відповідь на три запитання. Серійні плати – це була технологія, яку ми дійсно чітко розуміли, ми бачили, що цю технологію можна пристосувати до дуже багатьох різних галузей, але ядро технології те саме і це надихає, і ми бачили, що на цьому ринку можна заробити з тієї простої причини, що він нецікавий. Були такі плати, які ми виробляли по 1000-2000 штук, були й які по 10 штук(зірки продаж), але маржа була зовсім інша. Тут мова не йде про заробіток на об’ємі, а заробіток на маржі. А ця модель бізнесу можлива тільки якщо ви дуже сконцентровані.

Тобто ми розширили ринки тим, що ми стали я б не сказав монополістом, але ми стали лідерами в дуже-дуже вузькій ніші серійних плат, яка була нецікава для потужних модних конкурентів. І таких компаній на сьогоднішній день залишилось 2-3 і Lava Computers досі є лідером. Це включає представництва в США, старі клієнти в Канаді, в Європі розробили свої ринки, практично представлені в кожній країні Західної Європи. Як не дивно, ми не продаємо в Україну. Філософія тут проста – якщо багатий продає бідному, бідний залишається бідним, а багатий не збагатіє. А якщо бідний продає багатому, тоді можуть заробити обидва.

Як починалась співпраця з КМБС? Як будувався імідж цієї школи, починалось партнерство з іноземними компаніями на кшталт Що змінилось з приходом нової команди і реформ у КМБСі?

Під час останнього року перебування в аспірантурі в Кембриджі я почав думати, а що я далі буду робити. Вже до того часу було зрозуміло, що я буду жити в Україні, бо я хочу тут жити. Спочатку була спроба достукатися до кафедри соціології Могилянки, але там трошки було важче, що є свій штат кафедри. Мені дали один курс почитати, але я дуже добре розумів, що жити на зарплатню викладача неможливо, а жити на дивіденди свого минулого бізнесового життя не хотів. Тому зустрівся з тогочасним деканом kmbs Павлом Шереметом і він дав мені можливість зробити гостьовий виступ у школі. Як він мені пізніше через 2 роки зізнався, це пішло дуже погано, тому що я говорив речі, які абсолютно не вписувались в формальну програму MBA, але я виступав як практик. Покрутився, вже в 2003 році приїхав на весь час, дали мені змогу розробити курс для kmbs. Тоді це була дуже маленька організація, я був третім штатним викладачем. Ідея була дуже хороша, команда була справді зіркова, з чітким уявлення, що це має бути не просто найкраща бізнес-школа в Україні, а ми маємо щось показати цілому регіону. Запрошували людей з кращих західних бізнес-шкіл і розвивалися.

Тоді так сталося, що моя дисертація стосувалась появи нових власників бізнесу в Україні. Тоді здавалось, що то бандити або вихідці з номенклатури, я так не думав. І в 2005 році я відчув, що фундамент школи спирався на викладачах з західних країн. Наш основний учасник програм – це топ-менеджер і менеджер другої ланки, але іноземної компанії. Ми зрозуміли, що нам треба переорієнтовуватись. Перше – нам це не цікаво, а по-друге, що український бізнес все-таки вже виріс до того, що зрозумів, що їм треба вчитися. Було зроблене розрізнення – Executive MBA для топ-менеджерів і там з кожним роком ставало все менше менеджерів з іноземних компаній, а більше українських.

Ви – інтелектуальний керівник та ідеолог програми Presidents' MBA. Чим особлива ця програма і чому була створена?

От тоді я взяв на себе програму President’s MBA, виключно для власників українського бізнесу. Причина – якщо хочете, то програму я створив для себе. В розумінні того, що мені було цікаво тусуватися з власниками, з людьми, які пройшли подібний шлях як я. І ми з братом поставили деякі цілі 1999 року більшості ми досягнули, в тому числі фінансові. І людина, яка 10 років запрягається в плуг і тягне свою справу, пізніше доходить до якогось успіху, доходить до тієї кінцевої точки піднімає голову і раптом бачить, що світ навколо нього змінився. Світогляд став обмеженим. Для такої людини є дуже важливим розширити свій круг спілкування і взагалі розширити світогляд. І так ідея President’s MBA – це розширення світогляду. Отже, 2/3 програми відносяться до МВА, до бізнесу, 1/3 – це функціональні курси – маркетинг, продажі, фінанси, інша звідти 1/3 – стратегічне планування. Окрема 1/3 не відноситься до бізнесу і ми їм кажемо, що дивіться, там немає бізнесу, це курси з філософії, психології, соціології, політології, мистецтва, культури. І що цікаво – ми знайшли той сегмент, який саме цього і хоче. Якому знання по бізнесу треба структурувати, свою інтуїцію, але нового чогось навчитись – вони скептично до цього ставляться. Бо це успішні бізнесмени. Далі йде систематизація цих знань і можливість для них управляти на відстані, бо вони беруть собі топ-менеджерів. І треба дати відповідь на питання – що далі? Бізнес відповідь – перехід в іншу галузь. А я пропоную людям пройти свій шлях. Я знайшов для себе відповідь.

Що змінилось з приходом нової команди і реформ у КМБСі?

На сьогоднішній день у нас третій декан, який надає ідейного руху школі. Школа змінилась, так само як і кожен бізнес змінюється, який має більше 10 років. Організація – це жива річ. А будь-який ріст є неможливим без конфліктів, неможливий без криз. Мені дуже подобається як говорив колись перший декан kmbs: ”Єдине місце, де немає змін – це цвинтар”. Там все класно, криз нема, все стабільно.

Якщо школа на початку була дуже підприємлива, збудована навколо чітких зірок. Сьогодні не скажу, що стало менше зірок, але вона стала більше системною, яка побудована на потребі українського бізнесу, який вже перейшов від стадії хаотичної підприємливості до стадії більшої сфокусованості. Мені дуже подобається, що говорить наш декан Олександр Саврук – це школа Думки. Це вже менше школа ретрансляції якихось знань, це школа, в якій формуються власні знання. Це мене дуже приваблює, бо в України є чим поділитися з іншим світом. Ми вже можемо бути продуцентами знань, практик для інших країн і це дуже надихає.

Що Ви плануєте робити надалі? Які плани хотілося б втілити у найближчому майбутньому?

Розвивати Академію, щоб Києво-Могилянська академія і Києво-Могилянська бізнес-школа увійшла в список 500 найкращих університетів світу. Для цього треба вже не так і багато – збільшити кількість наукових публікацій, хороших студентів і бажано до 5 навчально-наукових центрів, які будуть визнані по всьому світу.


Тетяна Мухоморова