Красноречивые таблички на дверях: "Генеральный директор" или "Председатель правления". У многих сотрудников они способны вызывать чувство уважения к топ-менеджеру и сопричастности ко всему выдающемуся, что происходит за этими дверьми. Но это в идеале.

В отечественных компаниях нередко эта табличка висит на тяжелой, дорогой и, что характерно, плотно закрытой двери, которая для рядовых сотрудников открывается не часто - и в прямом, и в переносном смысле. Проблема закрытости руководства отечественных компаний - тема нашего анализа и размышлений.

…Он входит в свой кабинет, чтобы начать и закончить свой рабочий день здесь, в этих знакомых стенах, периодически выбираясь на выездные встречи. Чаще других он видит своего секретаря, в лучшем случае - пару-тройку заместителей. При помощи их он общается с сотнями, а порой и с тысячами своих подчиненных.

Как правило, он редко выходит "в народ", избегает многих корпоративных мероприятий; даже поздравительные тексты для подчиненных практически всегда пишет ему секретарь или ассистент. Его практически никогда нельзя увидеть общающимся с работающими с ним людьми "просто так" - ему неинтересна жизнь коллектива. Он редко произносит ободряющие, искренние, напутственные речи и тосты - прячет свои эмоции от других. Даже маленькое интервью с ним для корпоративной газеты приходится согласовывать заранее - долго и нудно. Да что там говорить! Когда он ненароком появляется в лифте или курилке - все тут же замолкают… Шеф "закрыт" - это очень знакомый многим из нас случай, к сожалению.

 

В свою очередь, на Западе давно пришли к выводу, что значимость демократичного и открытого управления стоит в одном ряду со стоимостью активов и брендов. По мнению экспертов, стоимость репутации, которая формируется не только по отзывам клиентов и партнеров, но и складывается из мнений собственных сотрудников, доходит до 85% рыночной стоимости компании. В наше время, когда "обиженному" специалисту доступны все каналы распространения информации, очень важно свести число таких "обиженных" до минимума.

В самый пик недавнего кризиса, когда работодатели избавлялись от "лишних" сотрудников, СМИ пестрели заголовками с названиями организаций, сокративших большую часть своего персонала, на форумах и в социальных сетях массово появилась информация о компаниях, вынудивших своих сотрудников увольняться "добровольно", обходя КЗоТ. Часто писали даже о том, какие нарушения, к примеру, тех же авторских прав или экологических требований допускают разные организации... Все это еще долго будет отражаться на имидже компании - и как работодателя, и как "надежного" партнера.

Это и многое другое упирается в неумение или нежелание руководства находить разумный баланс между проявлениями чрезмерной авторитарности и излишней демократичности. Ведь чем авторитарнее руководитель, тем меньше он может позволить себе быть открытым и доступным основной части коллектива. В свою очередь, чересчур демократичный и доверчивый имеет все шансы прослыть инфантильным слабаком, с мнением которого не будут считаться.

По следам Генри Форда

Конечно же, мировой опыт показывает, что авторитарный стиль управления может приносить плоды, и весьма успешно. Наиболее популярный пример - империя Генри Форда, созданная с нуля.

В начале ХХ века, во многом благодаря исключительно жесткому единоличному руководству, Форд заполучил более половины американского рынка автомобилей. Эта историческая правда могла бы служить весомым аргументом в пользу "закрытого" управления, если бы не была опровергнута будущими событиями в жизни американской автоимперии - уже спустя всего лишь десять лет из-за чересчур авторитарного управления неуязвимый Форд терял завоеванные рынки и деньги. Вывод: такой подход оправдан только на стадии захвата рынков, когда решения должны приниматься скоропалительно и нет времени обсуждать их с подчиненными.

По нашим наблюдениям, на сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ именно такой стиль управления - авторитарный и закрытый. Часто он проявляется в крупных компаниях, и особенно - в производственном секторе. Возможно, так происходит потому, что все предприятия промышленной сферы в силу своей многолетней истории имеют глубокие корни советской модели управления, в которой преобладали административные методы принуждения к труду, а также отношение к работе как к моральной обязанности.

 

В свою очередь, реформы постсоветского периода стали попыткой внедрить в сознание работников западные ориентиры, а именно - отношение к труду как к средству заработать на жизнь и максимально повысить ее уровень, позитивное отношение к частной собственности, саморазвитие и так далее.

Конечно же, столь резкие изменения не могли осуществиться за относительно небольшой отрезок времени. Поэтому даже сегодня при новом наемном менеджменте нередко внутренняя культура предприятия существует для персонала как набор декларативных норм, в которые не очень-то верят сами топ-менеджеры. Похоже, что они, чтобы хоть как-то защищаться, прячутся за плотно закрытыми дверями и статусными табличками.

Демократичное превращение Мымры

Главная отличительная черта демократичного управления - открытость. Такой подход известен еще со времен Древнего Рима. В период кризиса Рим выбирал диктатора, а когда наступала определенная стабильность, демократическая форма правления восстанавливалась.

Древний Рим - дело давнее, а вот история, описанная в известном фильме "Служебный роман" еще свежа и показательна. Вспомните Мымру: "Вся скрючится, скукожится, как старый рваный башмак, и вот - чешет на работу, как будто сваи вколачивает..." Это типичный пример закрытого руководителя. Такая начальница целиком и полностью сосредоточена на работе, ей неинтересно общение со своими коллегами, между ней и подчиненными - огромная пропасть. И эта ситуация некомфортна всем. "Вам все льстят!" - эпохальная фраза секретарши Верочки целиком и полностью характеризует положение вещей в коллективе.

Разумеется, чудесному превращению безвкусно одетой и занудной Мымры в очаровательную и женственную Людмилу Прокофьевну, согласно сюжету, в большей степени способствовали искренние любовные переживания. Важно другое - несговорчивый и вечно брюзжащий руководитель стал человечным, чутким, открытым. Коллектив взглянул на нее по-новому, с удивлением и одобрением.

На этом незатейливом примере четко видно, что близость к своим сотрудникам позволяет последним не только ощущать себя частью компании, но и повышает их эффективность в работе. Весьма часто получается так, что работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так почему бы не узнать его мнение по конкретному вопросу? Ведь это очень хороший мотивирующий фактор для персонала.

Не бойтесь "ходить в народ"!

Итак, давайте перейдем к анализу конкретных причин закрытости и вариантам их решения.

Причина первая. Плохая информированность коллектива

Многие руководители отечественных компаний недооценивают важность информированности персонала. Вследствие этого данные о достижениях организации, ее общей стратегии и планах не всегда доходят до персонала или доходят обрывками. Таким образом, возникает ситуация, когда персонал начинает сопротивляться тем нововведениям и сменам курса, которые происходят в организации.

Дефицит сообщений об истинном положении дел в компании, как правило, приводит к усилению циркуляции слухов и росту доверия к неофициальным источникам информации. Проблема в том, что кризис внутрикорпоративных коммуникаций зачастую бывает спровоцирован именно руководством: топ-менеджмент "замыкается в себе", перекладывает всю ответственность за общение с работниками на департамент по персоналу или своих ассистентов.

Меж тем, чтобы повышать мотивацию и сплачивать сотрудников, топ-менеджмент должен стать "ближе к коллективу". Руководство - это главный источник сведений о планах и стратегии компании. Основная задача - организовать эффективную трансляцию сообщений на всех уровнях.


 

 

Решение проблемы

Политика "открытых дверей". Полезными инструментами в таком случае становятся регулярные встречи топ-менеджеров с сотрудниками, общие собрания по вопросам дальнейшего развития компании, внутренние форумы с участием ключевых менеджеров. В условиях большой производственной компании, в которой работаю я, практикуется создание рабочих групп, в которые входят представители подразделений: начальник и/или кто-то из рядовых работников, мастер. Молодые руководители "открывают" двери приёмных и "ходят в народ": участвуют в общезаводских мероприятиях, обедают в заводских столовых и так далее.

Электронная коммуникация. Актуальны и электронные формы коммуникаций, например, общие e-mail-рассылки, внутрикорпоративные ленты новостей, специальные форумы и странички на интернет-сайте.

Работа лидеров мнений. Наконец, хорошие результаты (в первую очередь, при нейтрализации распространения негативных слухов) может принести индивидуальная разъяснительная работа топ-менеджера с корпоративными лидерами мнений - руководителями профсоюза, начальниками ключевых структурных подразделений, лучшими специалистами, старейшими сотрудниками компании и так далее.

Причина вторая. Игнорирование важности открытой политики

Топ-менеджмент принципиально "замыкается в себе", отгораживаясь от подчиненных барьерами приемных и персональных помощников. Зачем ему поступать иначе, если потребности в открытости у него нет. А жаль!

Продолжая политику гласности, стоит отметить важность активной работы именно "первого лица". Не заместителей, не советников, не прочих особ, "приближенных к императору", а именно его - в своем роде единственного и неповторимого.

Решение проблемы

Первый информирует первым. Если организация предпринимает антикризисные меры, то об этом должен узнать каждый сотрудник, и желательно из уст официального лица (в идеале - генерального директора). Ведь, как правило, антикризисные меры - жесткие и неприятные. Никто не будет рад увольнениям, сокращению заработной платы, увеличению рабочей нагрузки. Поэтому, если такие меры "спускать сверху" приказом, они вызовут лишь негодование.

Борьба со слухами. Напоминаем, чем больше официальной информации - тем меньше слухов. Если от первого лица компании не будет поступать никаких заявлений о том, как организация будет жить дальше, как будет меняться и приспосабливаться к новым условиям, то это породит много домыслов. Там, где нет фактов - их непременно придумают. В итоге вымышленные "низами" сведения могут заменить официальные данные.

Какие-то вопросы всегда можно обсуждать коллегиально. Например, собрать всех руководителей подразделений либо сотрудников (в зависимости от масштаба компании) и вместе проанализировать сложившуюся ситуацию. PR-департамент должен выступить в качестве инструмента, с помощью которого руководство будет действовать. Прежде всего, от PR-отдела требуется в нужной форме донести новую информацию до сотрудников.

Причина третья. Уверенность, что только экономическая мотивация может все

Сегодня принято полагать, что только "белые" схемы оплаты труда, солидные бонусы и премии способны привлечь и "заарканить" настоящего профессионала. Разумеется, данный подход не только обеспечивает сотруднику возможность увереннее смотреть в завтрашний день, но и повышает статус работодателя. Но не стоит забывать о том, что человеческие отношения, основанные на неподдельной заинтересованности жизнью подчиненных, и искреннее участие в ней не менее ценны. Истина, гласящая о том, что цена подарка неважна - важно время и внимание, в данном случае по-прежнему не утратила актуальности.

Люди в коллективе должны не только понимать миссию, стратегию и ценности компании, но также разделять и принимать их, в полной мере ощущать важность и даже исключительность профессиональных обязанностей, которые на них возложены.

Решение проблемы

Доверие, доверие и еще раз доверие. Руководитель не может все знать и не должен этого по определению. Поэтому излишняя бравада и бесконтрольная демонстрация своих реальных или имитируемых достоинств, как правило, только раздражает подчиненных. Важно уметь доверять знаниям и квалификации специалистов, каждого в своей сфере. Важно до каждого человека донести понимание того, что он является серьезной составной частью огромного механизма, и чем эффективнее все будут работать, тем больше вероятность, что компания будет развиваться и процветать.

Высший пилотаж руководства - это когда шеф начинает рассказывать подчиненному о проблеме, которая его беспокоит и которую сложно решить. В процессе обсуждения подчиненный, если не глуп, сам предлагает способ ее решения. Благодаря этому (проверено опытом многих руководителей!) он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Причина четвертая. Пропасть между ступенями служебной лестницы

Яркой иллюстрацией этому служит следующий пример. Американский менеджмент столкнулся с немецким в процессе объединения Daimler и Chrysler. На встречу в Детройте топ-менеджеры американской компании приехали на одном большом микроавтобусе, а представители немецкой компании - на отдельных дорогих машинах. Этот случай хорошо иллюстрирует разницу корпоративных культур. И, тем не менее, для комфортного рабочего климата куда лучше, если дистанция между персоналом и топ-менеджментом будет минимальной.

Решение проблемы

Долой "дублеров". Секретари, ассистенты и помощники - работа этих людей важна и необходима. Но нередко случается так, что, многолетний опыт работы с руководителем или знание многих "закулисных" тайн превращают этого специалиста в некое второе "я" директора, которое вольно принимать решения по типу "кого впускать, кого не впускать", "с кем соединять, с кем не соединять". Такого быть не должно. Меньше вмешательства секретарей, меньше барьеров, меньше условностей!

Когда любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха, высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства - это здорово. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений. А еще становится понятно, кто принял решение и несет ответственность за его реализацию и последствия. Вот почему на Западе топ-менеджеры предпочитают кабинеты со стеклянными и прозрачными стенами в стиле "открытого пространства": когда сотрудники видят, что делает руководитель, это считается проявлением демократичности.

О роли профсоюзов. "Обратная связь" с коллективом также может реализоваться с участием профсоюза, если он есть. Роль профсоюзов, особенно на предприятиях промышленного сектора, достаточно заметная. Председатели профкомов не просто участвуют в различных совещаниях менеджмента, но фактически выполняют социальную работу на предприятии. Таким образом, наблюдается взаимовыгодное сотрудничество "власти" и профсоюза. Последний хоть и подконтролен высшему руководству, но, реализуя политику "заботы и опеки" предприятия о своих работниках, тем самым оправдывает себя в глазах своих членов.

Причина пятая. Игнорирование творческих потребностей сотрудников в самовыражении

На наш взгляд, детальное разъяснение этой причины излишне. Скажем лишь одно - руководителю полезно помнить, что, к примеру, его подчиненный - специалист по закупкам, умеет неплохо петь, а один из сотрудников службы бюджетирования собирает коллекцию ретро-открыток.

Решение проблемы

Объединяйте и - властвуйте. Чем активнее коллектив - тем лучше для всех. В любой компании хорошо "приживаются" и становятся доброй традицией творческие и профессиональные конкурсы (к примеру, "Лучший по профессии", "Отличник качества"), спортивные соревнования, другие культурно-массовые мероприятия. Все они способны разбудить гордость за профессию, формировать у сотрудников лояльное отношение к предприятию и руководству. Команда быстрее найдет общий язык, не будет тратить время на выяснение отношений и междоусобную борьбу. Поэтому корпоративные "тусовки" или посиделки с участием первых лиц - отличная тому профилактика.

P.S. Хорошо, когда руководитель помнит, что он - реальный и досягаемый человек для подчиненных, со своими чувствами, убеждениями, целями. Только в этом случае вот та самая табличка, висящая на двери - не элемент статусного декора, а действительно имеет смысл и значение для каждого, кто хочет войти и смело входит в эту дверь.


Источник: publicity.kiev.ua