Сегодня все чаще отмечается активизация многих компаний на рынке труда: HR-департаменты вновь ориентированы не только на удержание, но и на привлечение талантов.

По данным 13-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира (13th Annual Global CEO Survey), проведенного PricewaterhouseCoopers (PwC) и представленного на Всемирном экономическом форуме в Давосе, более трети компаний надеются в течение ближайшего года увеличить численность персонала. Руководители компаний в России еще в большей степени, чем в целом по миру озабочены нехваткой ключевых специалистов, так как это обстоятельство представляет собой прямую угрозу перспективам роста бизнеса. Наиболее эффективным подходом в этой ситуации является системная работа с брендом компании как работодателя, комплексный HR-брендинг.

Сегодня HR-брендинг — этоне только работа с репутацией компании как работодателя, не только целевая долгосрочная стратегия управления осведомленностью и восприятием сотрудников, кандидатов и всех заинтересованных лиц.

HR-брендинг включает все аспекты работы в компании, все HR-процессы и практики, которые формируют восприятие сотрудников и кандидатов. Другими словами, актуальный HR-брендинг направлен на формирование реальной рабочей среды, а не просто представлений о ней. Тем самым поддерживается как привлечение талантов, необходимых организации для достижения своих целей, так и дальнейшее эффективное вовлечение и удержание сотрудников.

 

Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Известно, что именно здесь начинает работать бренд, то есть субъективная оценка, на уровне симпатий и предпочтений каждого. Основой для построения HR-бренда становятся ключевые корпоративные ценности. Для кого-то важна стабильность и четкая иерархия, а для кого-то, наоборот, — динамичность и возможности для быстрого роста. Молодежь ценит свободную атмосферу, fun, а для ИТ-специалиста главное — участие в инновационных проектах и доступ к самым новым технологиям. Нет единого стандарта «идеального работодателя», необходимо подчеркнуть именно те преимущества работы в компании, которые могут заинтересовать конкретную целевую аудиторию.

Нельзя забывать и о том, что внешний HR-бренд во многом зависит от внутреннего. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда, а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников — в значительно большей степени. Так что то, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Поэтому нужно, прежде всего, выстроить работу внутри компании, а также использовать инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов.

Например, систему премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют имидж компании как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками — ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Тенденции HR-брендинга

Развитие внутрикорпоративных коммуникаций

Мировая тенденция, связанная с экономическим кризисом. Согласно исследованию Watson Wyatt 83% компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала. В сложных рыночных условиях особенно важно сформировать единое информационное поле в компании, постоянно информировать сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях. В последнее время наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами и добиться не только усиления внутреннего HR-бренда, но и сокращения временных затрат и роста производительности труда. Например, в компании «Лента» благодаря порталу время на поиск информации, обработку и анализ обращений покупателей специалистами call-центра сократилось на 40—80 рабочих часов в месяц.

Переход с внешнего на внутреннее обучение

Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании. Так, в компании Prisma программа интеграционных тренингов для новых сотрудников является серьезным мотивирующим фактором не только для новичков, но и для самих наставников. Она помогает им повысить свою квалификацию (прохождение дополнительного обучения), дает возможность получить новый опыт взаимодействия с коллегами и обеспечивает признание их в коллективе как наиболее профессиональных и ответственных сотрудников.

Программы для ключевых сотрудников и талантов

Эффективное управление талантами подразумевает создание оптимальных условий для продуктивной работы высокопотенциальных сотрудников, особенно ценных для организации. Сегодня существует два наиболее распространенных подхода к управлению талантами. В первом случае талант определяется как природные данные сотрудника, а управление талантами, соответственно, направлено на выявление и развитие природных способностей, активно используются программы ротации персонала. В другом понимании талант — это высокий потенциал для профессионального роста, стремление сотрудника к развитию. В этом случае управление талантами сконцентрировано, прежде всего, на реализации программ кадрового резерва. Такие программы требуют четкого понимания навыков и компетенций, необходимых для успешной управленческой работы в компании.

Реализация такой программы в компании adidas Group обеспечила:
- Усиление позиции компании на рынке за счет развития руководителей среднего и высшего звена. Вследствие этого повышается эффективность их работы и работы их подразделений;
- Подготовку сильных сотрудников из числа талантов, готовых стать потенциальной заменой для руководителей высшего звена;
-Прозрачность карьерного роста в компании (как добиться следующего шага);Доступность программ обучения и развития для сотрудников разного уровня;
- Совершенствование у руководителей высшего звена навыков управления и развития персонала.
Почти все топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена начали свою карьеру со стартовых позиций в adidas Group.


 

Программы для студентов и выпускников

В кризисный период сокращение или даже полное прекращение программ, направленных на привлечение молодежи было очень распространенным способом снижения издержек. Однако во многих отраслях бизнеса, в первую очередь, высокотехнологичных, инвестиции в развитие молодых специалистов, студентов и выпускников — единственный эффективный путь обеспечения компании квалифицированным персоналом. Компании, выстраивающие долгосрочную кадровую стратегию, выигрывают не только в отдаленной перспективе, но и уже сегодня за счет привлечения лучших молодых специалистов.

Компания IBS создала Магистратуру IBS — уникальный проект целевой подготовки молодых специалистов по наиболее востребованным ИТ-отраслью специальностям. Цель проекта — привлечение талантливой молодежи в российский ИТ-бизнес за счет создания системы целевой профессиональной подготовки выпускников вузов по наиболее дефицитным специальностям. В настоящее время выпускниками программы являются 34 магистра, которые работают в компании по специальности, полученной во время обучения. К моменту получения дипломов они уже приняли участие в 59 проектах, выполненных IBS для крупных государственных и коммерческих заказчиков.

В заключение хочется отметить, что непростые экономические условия вызвали ряд положительных изменений в российской практике управления персоналом. Это и большая ориентированность на бизнес-результаты, и более профессиональных подход к внедрению лучших практик (с учетом текущей ситуации и потребностей компании), и более стратегический подход к развитию HR-бренда компании.

Согласно результатам всероссийского исследования Kelly Services, практически все компании в той или иной форме планировали в 2010 году мероприятия, направленные на создание или продвижение HR-бренда. У 36% компаний — участников исследования был выделен специальный бюджет на развитие HR-бренда в 2010 году.

Доля компаний, запланировавших в 2010 году мероприятия, направленные на привлечение и удержание сотрудников
Новые программы обучения и развития — 69%
Корпоративные мероприятия, направленные на повышение мотивации персонала — 66%
Программы оценки персонала — 62%
Исследование лояльности (удовлетворенности) сотрудников — 58%
Программы стажировок — 42%
Социально значимые, благотворительные проекты — 34%
Улучшение качества рабочего места — 30%
Специальная акция по привлечению выпускников ВУЗов — 27%
Участие в ярмарках вакансий — 24%
Рекламная кампания, направленная на продвижение бренда работодателя — 19%
Гибкий график работы для сотрудников — 10%
Другое — 2%


Источник: real-business.ru